Le VC Brad Feld à propos de WeWork, SoftBank et les raisons pour lesquelles les sociétés de capital-risque pourraient devoir ralentir leur rythme en 2020

Hier, nous avons eu la chance de parler à Brad Feld, investisseur de longue date du groupe Foundry, dont le livre “Venture Deals”A récemment été republié pour la quatrième fois pour une bonne raison. C’est une mine de connaissances, depuis le fonctionnement réel des fonds de capital-risque jusqu’au terme, des tactiques de négociation à la manière de choisir (et de payer) le bon banquier.

Feld était généreux avec son temps et ses conseils aux fondateurs, dont plusieurs dizaines avaient déjà appelé, par le biais d’une conférence téléphonique. En fait, vous pouvez trouver une transcription complète de notre conversation ici si vous êtes membre de Extra Crunch.

Entre-temps, nous avons pensé mettre en évidence certaines de nos parties préférées de la conversation. L’un de ces contacts avec SoftBank, une organisation que Feld connaît un peu mieux que beaucoup d’autres investisseurs. Nous avons également discuté de ce qui s’est passé chez WeWork et plus particulièrement de la différence entre un dirigeant de type sectaire et un visionnaire – et de la raison pour laquelle il n’est pas toujours clair si un fondateur est l’un ou l’autre. Ces extraits ont été édités pour des raisons de longueur et de clarté.

TC: Nous parlions simplement des startups qui collectent trop d’argent et dont vous avez déjà été impliqué avec SoftBank. Votre éditeur de logiciels avait levé des fonds auprès de SoftBank, vous avez ensuite travaillé pour elle en tant qu’investisseur. Cette façon Avant le Fonds Vision, mais vous connaissiez Masayoshi Son, ce qui me fait me demander: que pensez-vous de la façon dont ils ont investi leur capital?

BF: Juste pour référence factuelle, j’étais initialement affilié à SoftBank avec deux autres VC; Fred Wilson, Rich Levandov et à l’époque Jerry Colonna, qui dirige maintenant une société appelée Reboot. Au cours de cette période, un sous-groupe d’entre nous a fini par créer un fonds appelé Mobius Venture Capital, mais à l’origine il s’appelait SoftBank Venture Capital ou SoftBank Technology Ventures. Nous étions essentiellement un fonds sponsorisé par SoftBank, nous avions donc de l’argent SoftBank. Le fonds était géré par les partenaires, mais nous étions à l’époque un élément central de l’écosystème SoftBank. Je dirais que c’est probablement entre 1995, 1996 et 1999-2000. Nous avons changé le nom de la société en Mobius en 2001 parce qu’elle se confondait sans fin avec l’activité des autres fonds (SoftBank).

Je connais très bien une poignée de directeurs principaux de SoftBank aujourd’hui et je les respecte énormément. Ron Fisher (vice-président du groupe SoftBank) est la personne avec laquelle je suis le plus proche. J’ai énormément de respect pour Ron. C’est l’un de mes mentors et une personne pour laquelle j’ai une immense affection.

SoftBank renferme d’innombrables piles d’encre et de nombreuses perspectives sur Masa et sur Vision Fund. Je ferais remarquer que la plus grande dissonance dans tout ce dont on parle est le calendrier, car même dans les années 90, Masa parlait d’une vision de 300 ans. Que vous le preniez au sens propre ou figuré, l’un des pouvoirs de Masa est cet incroyable long arc sur lequel il opère. Cependant, l’analyse externe que nous avons continuellement est à très court terme – c’est des jours, des semaines, des mois.

Ce que jouent conceptuellement Masa et Vision Fund est un jeu à très très long terme. La stratégie est-elle une stratégie efficace? Je n’ai aucune idée . . . Mais lorsque vous commencez à être une VC, il faut beaucoup de temps pour savoir si vous êtes doué ou non. Il faut peut-être une décennie avant de savoir. Vous recevez un signal dans cinq ou six ans. Le Fonds Vision est très jeune. . . Il s’agit (en outre) d’une stratégie différente de celle qui a jamais été exécutée auparavant, il faudra donc un certain temps avant de savoir si c’est un succès ou non. L’une des choses qui pourrait nuire à ce succès serait d’avoir une vision trop courte de celui-ci.

Si un tout nouveau fonds de capital-risque ou un tout nouveau fonds mesure son rendement sur deux ans et que les investisseurs s’y intéressent, c’est ainsi qu’ils décideront de ce qu’il faut faire de la chaîne de valeur, il n’y aura pas de chaîne de valeur. Ils seraient tous en faillite, car les deux premières années d’une toute nouvelle chaîne de valeur, à quelques rares exceptions près, sont généralement une période indéterminée quant à leur réussite ou non.

TC: Tant de fonds – pas seulement le Fonds Vision – déploient leurs fonds dans deux ans, alors qu’il s’agissait de quatre ou cinq ans, que c’est un peu plus difficile. Lorsque vous déployez tout votre capital, vous devez alors lever des fonds et il est (trop tôt) de savoir comment vos paris vont se jouer.

BF: Un commentaire à ce sujet, Connie, parce que je pense que c’est un très bon commentaire: lorsque j’ai commencé, dans les années 90, c’était un cycle de fonds de cinq ans, ce qui explique pourquoi la plupart des ddp LP ont un engagement de cinq ans période pour les fonds de capital-risque. Vous avez littéralement cinq ans pour engager la capitale. Dans la bulle Internet, il a été ramené à trois ans environ, voire à 12 mois dans certains cas. Chez Mobius, nous avons créé un fonds en 1999 et un fonds en 2000, nous avons donc eu l’expérience de cette compression.

Lorsque nous avons défini l’augmentation de la fonderie, nous avons décidé que notre cycle de gestion des fonds durerait trois ans et que nous serions très disciplinés à cet égard. Nous avions un modèle sur la manière dont nous allions déployer le capital de chacun de nos fonds au cours de cette période. Il s’est avéré que, rétrospectivement, nous avons créé un nouveau fonds tous les trois ans, ce qui nous a finalement fait perdre un an. Nous avons un millésime 2016 et un millésime 2018 et c’est parce que nous avons vraiment déployé la capitale de 2,75 à 3 ans. . .Il a fini par nous rattraper.

Je pense que la discipline d’essayer d’avoir une diversité de temps contre le capital que vous avez est extrêmement importante. Si vous parlez aux commanditaires aujourd’hui, vous vous inquiétez de l’accélération du rythme de déploiement des fonds, et il y a eu un cycle de deux ans dans les deux dernières versions. Je pense que vous allez commencer à voir cela s’étendre sur trois ans. Du point de vue de la diversité temporelle, trois ans sont largement suffisants (de temps) contre la construction du portefeuille. Quand il devient plus court, vous n’avez pas suffisamment de temps dans le portefeuille et cela commence à vous gêner.

TC: Très séparément, vous avez écrit un article sur WeWork où vous avez utilisé le terme culte de la personnalité. Pour ceux qui n’ont pas lu ce message – même pour ceux qui l’ont lu – pourriez-vous expliquer ce que vous disiez?

BF: J’ai essayé de résumer la séparation entre les cultes de la personnalité et le leadership intellectuel. Le leadership d’opinion est extrêmement important. Je pense que c’est important pour les entrepreneurs. Je pense que c’est important pour les PDG. Je pense que c’est important pour les dirigeants et pour les gens de l’ensemble du système.

Je suis un participant au système, non? Je suis un VC. Il y a beaucoup de façons pour moi de contribuer, et je pense personnellement, plutôt que de créer un culte de la personnalité autour de moi, en tant que facteur de contribution, je pense qu’il est bien mieux d’essayer de fournir un leadership éclairé, y compris en effectuant de nombreuses expériences. beaucoup de choses, se tromper souvent et en tirer des leçons. L’un des aspects du leadership éclairé qui est si puissant dans mon cadre de référence est que les personnes qui font preuve de leadership éclairé sont vraiment curieuses, essaient d’apprendre, recherchent des données et créent des boucles de rétroaction à partir de ce qu’ils apprennent qui leur permet ensuite. qu’ils soient des leaders plus efficaces quel que soit leur rôle.

Le culte de la personnalité se fait souvent passer pour un leadership éclairé. . . (mais cela tend) à s’auto-renforcer autour de la génialité de cette personne ou de son importance, ou de la justesse de la vision que cette personne a. Et culte de la personnalité, c’est que très souvent, pas toujours, mais très souvent, vous perdez le signal qui vous permet d’itérer et de changer, d’évoluer et de modifier afin que vous construisiez quelque chose de plus fort au fil du temps.

Dans certains cas, cela déraille totalement. Je veux dire, appelez ça comme ça: quelle entreprise une entreprise privée a-t-elle, quel que soit son revenu, d’acheter un Gulfstream V ou tout ce que (WeWork) a acheté? C’est fou. ..

D’un point de vue entrepreneurial, je pense qu’être un leader avec un leadership éclairé et une introspection sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas est beaucoup, beaucoup plus puissant sur une longue période que l’entrepreneur ou le leader qui s’enferme dans le culte de la personnalité (et est) inhaler (son propre échappement)

TC: Avez-vous été dans cette situation vous-même en tant que VC? Les VC auraient-ils pu faire quelque chose de plus tôt dans ce cas ou est-ce impossible avec une forte personnalité?

BF: Une des choses difficiles à faire, non seulement en tant qu’investisseur, mais également en tant que membre du conseil d’administration – et c’est franchement aussi difficile pour les entrepreneurs – est de gérer le spectre dans lequel vous vous trouvez, où l’un des extrêmes Un investisseur ou un membre du conseil d’administration dicte au fondateur charismatique et incroyablement dur, qui est le PDG, ce qu’il doit faire, et, à l’autre bout, le laisse sans contrainte pour qu’il fasse ce qu’il veut.

L’un des défis de beaucoup de sociétés de capital-risque est que, lorsque tout va bien, il est difficile d’être critique en interne à ce sujet. Et souvent, vous ne vous concentrez pas autant sur le personnage. Au fur et à mesure que le leadership grandit, chaque entreprise, les fondateurs, le PDG, les autres dirigeants, doivent évoluer. (Pourtant) souvent pour des raisons diverses et variées, il est parfois plus facile de ne pas prêter attention à cela en tant qu’investisseur ou membre du conseil d’administration. Il y a beaucoup d’investisseurs et de membres du conseil qui ont peur de la confronter. Et il y a beaucoup de situations où, parce que vous n’établissez pas la structure de gouvernance de la société d’une certaine manière, parce qu’en tant qu’investisseur, vous voulez entrer dans la transaction ou que les entrepreneurs insistent (sur une certaine structure), ou vous n’avez pas assez d’influence car, lorsque vous avez investi, c’est très, très difficile. Si l’entrepreneur n’est pas disposé à collaborer, il est très difficile de faire quelque chose à ce sujet.

Encore une fois, si vous êtes abonné à Extra Crunch, vous pouvez lire notre conversation inédite et diversifiée. ici.

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